Káros tanácsok, hogyan kell "megölni" a munkavállalók motivációját
Ártalmas tippek: hogyan kell "megölni" a munkavállalók motivációját?
A legtöbb cégvezetők lásd motiváló erő a munka elsősorban az anyagi jutalom: úgy vélik, a pénzügyi ösztönzők, mint ösztönző dolgozni, nem fordítanak megfelelő figyelmet a pillanatokban a „aktiválása” más sorrendben, amelyek magukban foglalják a hatása a létező lények a vállalati hierarchia és kommunikációs rendszerek és folyamatok határozat döntéseket és a csapat tagjai közötti kapcsolat megerősítését.
Meg kell jegyezni, hogy a modern szervezeteknél a munkavállalók 75-80% -a tisztán anyagi iránymutatásokat tartalmaz, amelyek meghatározzák munkájuk hatékonyságát; míg az értékorientációk létezése az emberek egy kisebb részére jellemző. De gyakran vannak olyan helyzetek, ahol az alkalmazottak magasabb rendű szükségletek kell végezni munkájukat vámok a megértése a vezetés értékük törekvések, nem csak megtalálni, de a vezetés maga cégek elnyomja az alkalmazottak mind szakmailag, mind a személyi feltételek .
Szóval, mit kell tennie a vezetõ annak biztosítása érdekében, hogy a motiváció értékorientált alkalmazottai elvesztik szándékos viselkedésük jövõképét?
Rossz tanács száma 1.
A vállalatnál a munkavállalók toborzását kaotikusan kell végezni, a kérelmezők számára nem egyértelmű követelmények és kritériumok alapján; míg a munkavállalók oktatási és képzési szintjét úgy kell tekinteni, hogy "nem sokat akarnak, és nem megyek sehová".
Ennek eredményeképpen a vezetőket olyan menedzserek kezelik, akik nem rendelkeznek elegendő készséggel és kompetenciával a projektmenedzsmentben (a rangok és rangok még nincsenek a hatalomban), valamint azok a dolgozók, akik nem akarnak sok munkát, ami hozzájárul a projektek kudarcához.
Ilyen helyzetek gyakoriak azokban a cégeknél, ahol az erõs munkavállalókat a vezetõ, mint versenytársai látják. A menedzser nem érti vagy nem érti, hogy minél magasabb az alárendeltek iskolai végzettsége, annál magasabb az üzleti színvonal és a feladatok fontossága, amit megoldhat. Az ilyen vezetők gyakran hallják: "elégedett vagyok ezzel", és "Igen, mindannyian bolondok vagyunk, minden nem profi", ami a vezető pszichológiai problémájáról szól.
Az emberek vezetőkkel dolgoznak, akiktől új ismereteket szerezhet, tanulni és fejleszteni a lehetőséget: csak ebben az esetben az értékorientált munkatársaknak van valami értelme. A vállalatnak vállalkozói és kompetens alkalmazottai számára kell fejlődnie.
Ha a társaság középpontjában az alacsony intelligencia és a személyzet elfoglalták a „kínai bálvány” - a compromisers, a szervezet légkörét teremti meg nem segíti a munkát az alkalmazottak a megértése a fejlesztési célokat.
Rossz tanács száma 2.
Az irányítási rendszerben nincs egyértelmű iránymutatás a munka elvégzésének folyamatáról és értékeléséről - "folyamat a folyamat kedvéért".
A szervezet fő szerepe a munkavállalók által elvégzett munka minősége. Sokan képesek gyönyörűen beszélni minden témában, de minőséget és önállóságot nem tehetnek. Az ilyen alkalmazottak álláspontja, akik között vannak projektmenedzserek is, tükröződik az "Én önellátó" álláspontban, ami valójában a hitelességük. „Önálló” osztályok „önellátó” vezetők „önellátó” benyújtás - mind a „független” és a „leghasznosabb” a cég, és felejtsd el a munkát egy közös cél, a vállalat egységét a csapat. Vezető pozícióját ebben az esetben - „Nem kell aggódnia, hogy mi történik más osztályok,” - mondta a képtelenség, hogy építsenek egy vállalati kultúra és a rendszer a munka annak érdekében, hogy a dolgozó emberek az egyetlen kritérium a hatékonyság - az eredmény.
A vállalatoknak nem kell "önellátó", hanem önmegvalósító egyéneknek, akiknek nincs szüksége a képre, a probléma megoldására összpontosítanak a cél elérése érdekében, nem magukon.
Rossz tanács száma 3.
"Ó, adj, szabadíts meg nekem ...". Azok a munkavállalók, akik a szabadság vezetését kérik, de akik nem tudják elfogadni, adják.
A menedzser egyik leggyakoribb hibája az a képessége, vágya, képessége, hogy függetlenségét és felelősségét átruházza a munkavállalókra a munkaköri feladatok ellátásában. Gyakran van olyan helyzet, amelyben az alkalmazottak hatalmat és szabadságot akarnak, de a szabadság szerves részét képező felelősségvállalás iránti vágy ritka.
A japán kutatók felfedezték, hogy ha a legaktívabb emberek 12-14% -át választják ki a tömegből, akkor a többieket még csak nem is őrzik - az emberek könnyedén megváltoztathatják a szabadság biztonságát, merevségét és a valóság strukturáltságát. Ezért a menedzsernek pontosan meg kell határoznia a felelős embereket, különben a vezetői káosz motivált lesz, és a "motivált" az alkalmatlanná. Ezért szabadon kell terhelni a szabadság szabadságát azok számára, akik képesek a munkájukban összefogni a sikerhez vezető három összetevőt: a vágyat, a tudást, a felelősségteljes képességet.
Rossz tanács száma 4.
- Te vagy a barátom, és én vagyok a barátod. A cégnél szükség van mesterségesen létrehozni egy "kép a csapatról" és támogatni.
A csapatépítés iránti vágy és a képtelenség nem más, mint egy másik menedzser problémája, amelyet a csapatok rendszerének nem megfelelő felépítése okoz. A vezetői funkciók megvalósítását irányítási "iránynak" nevezhetjük, amelyben minden alkalmazott a vezető által ráruházott szerepet játszik, de a vállalatokban gyakran vannak "szerződéses kapcsolatok", amelyek a személyzeti irányítás cynikus megközelítéséből származnak.
Az egyik vállalatnál az igazgató a találkozók előtt tájékoztatta a résztvevőket a viselkedésükről és a másolatokról az ülésen. Ennek eredményeként létrejött a csapat munkájának megjelenése, amely eltűnt az ülés befejezése után, és az osztályok közötti interakciók problémái továbbra is felhalmozódtak a vállalat tevékenységében. Így az "irány" manipulációvá válik, amelyet az alkalmazottak gyorsan megértenek, és amelyre nem lehet erős csapatot építeni. Ahogyan a barátságos és a családi kapcsolatok a vállalatokban 99% -ban a "csapat" kóros munkáját okozzák: a barátság a barátság, a szolgáltatás pedig szolgáltatás.
Egységes csapat és támogatás érzése nem helyettesítheti a munkavállalók funkcionális feladatait, felelősségét és adminisztratív hatáskörét. A munkának a munkatársak azon képességére kell összpontosítania, hogy a "történelmi érdem" figyelembevétele nélkül végezzen feladatokat.
Ártalmas tanács 5.
"Tehát félúton mentem, félúton kell mennem ...". A vezetőnek el kell dobnia az ötleteit, nem érti végig.
Amellett, hogy a természetes nehéz fejlettségű, vagy a kapcsolódó vevői elégedetlenség részeredmények, vagy a bizonytalanság a fejlődés az egyes projektek, gyakran a vezérigazgató nem tudja, hogy az ügyet a logikus következtetés, nem azért, mert a hibákat is vétettek, hanem azért, mert elvesztette az érdeklődését.
Ebben az esetben a vezető személyisége szerepet játszik, melynek függetlennek kell lennie "akarom" és "tetszik". Itt van egy olyan probléma, amely az egy személyben és az üzleti tulajdonosokban levő vezetők számára jellemző. Döntéseket hoznak egyedül, de gyakran nem is tartja szükségesnek, hogy szervezzen egy „visszacsatolás” a beosztottak saját vezetői expozíció: utalva a fejét a „hagyjuk a homokba”, és továbbra is megválaszolatlan, nincs párbeszéd.
A menedzser szakmai sikere attól függ, hogy képes-e különböző szempontokat érzékelni, de végső soron személyes elkötelezettségére és önállóságára, a saját problémáinak kialakítására a probléma megoldására.
Káros tanácsok № 6.
"Ez nem az én véleményem, ezt mesélték erről ...". A vezetőnek "szürke bíborosokkal" kell körülölelnie magát.
"Szürke bíboros" - a kis- és középvállalkozások legnagyobb alelnöke. Ez az patológia gyakran gátlása által okozott, a vállalat növeli a rezisztencia az alkalmazottak minden innováció, intrika. De ugyanakkor, és „kardinalstvo” maga generálja a fej, bevallja kétségei vannak a helyességét tetteikért.
Mondanom sem kell, hogy ezek az "értékek" nem garantálják a csapat jó hangulatát: a banális hízelgés, az egyeztetés, a poddakivanie, a vágy a kedvességre, a munka megjelenésének megteremtése nem járul hozzá hozzá. A vállalat kommunikációs rendszerének egyes vezetői úgy vélik, hogy az általuk létrehozott "pletykakezelő rendszer", miközben a rendszer "elsőként" érintette "a megfelelőnek" kell lennie a létezés lehetősége alól.
A teljesítményorientált munkavállalók munkahelyi várakozással találják magukat.
Rossz tanács száma 7.
Az "agresszív tevékenység" patológiája. A vezető helyes álláspontja: "Sírni fogok rájuk, nem lesz rosszabb".
Ez a fajta kórtörténet a fej aggresszív támadásaiban nyilvánul meg a munkavállalók felé. A feje elégedetlenség, éles elítélését és az elutasítás irányíthatják sajátos viselkedését alkalmazottak, de ha a bontás és a nyomás a saját negatív érzelmek, sírni és azt állítja, normává válnak rá, meg tudjuk beszélni a nagy lelki problémák élére, akinek magatartása akadályozza a személyzet és a bizonyítékok a megaláztatás, de nem az, akivel szemben a vezető "esik", hanem maga a vezető. Ő "esik" a kollektív szemében, ezáltal tiszteletlenséget hoz magának. Azoknál a munkavállalóknál, akiket a béreket meghaladó értékek motiválnak, ez a fajta kapcsolat motivációs szempontból destruktív.
Rossz tanács száma 8.
"Nem vagy erős ...". A menedzsernek végre kell hajtania a "macskákra, azaz a munkavállalókra" vonatkozó képzés elvét.
A közelmúltban a vezetés gyakorlatában megjelent egy ilyen kifejezés, mint az "égő szindróma" a munkavállalók. A "Combustion Syndrome" nem a munkavállaló személyes problémája, hanem a vállalat problémája, amely nem minimalizálja az "égetés" kockázatát. Egyes vezetők szándékosan megtapasztalják az alkalmazottakat, úgy hiszik, a vállalat "lojalitási fokozatába". Valójában ez a menedzser bizonytalanságának egyik pszichológiai problémája.
A vállalat a teljesítmény fontos a szervezet a projekt alkalmazottak kerültek a túlzott időhiány idő között (a projekt kellett fejezni időben, háromszor kisebb, mint a végrehajtásához szükséges, az alkalmazottak száma nem változott), a szabadság hiányát döntéshozó tevékenységét hatáskörükön belül (minden olyan intézkedés, amelyet a projekt tagjai megegyeztek azokkal a munkavállalókkal, akik nem rendelkeznek a szükséges ismeretekkel és készségekkel). Volt még hiányzik a visszajelzés a vezető és a tagok a projekt már „átment” hatáskörét és felelősségét, amelyek nem a saját jogrendszerében ( „dönteni”). Ugyanakkor megkérdőjelezték az egész projekt jelentését, ami nagyon fontos volt a vállalat számára. A projekt végrehajtóinak ilyen módon felállított "tapasztalat" projekt segítségével a vállalat vezetője meghatározta alkalmazottainak lojalitását.
Miután a projekt megvalósítása eredményeként az engedélyezett nyomás része a projekt munkatársai úgy érezték, hogy munkájuk fordított elég, és elkezdte, hogy a munka csak a lehetőséget, hogy megfeleljen az anyagi szükségleteit (ez volt a negatív oldala, hogy „be” a motiváció a munkavállalónak a pragmatikus orientáció értéke gyakran nem áll rendelkezésre lehetséges, vagy nagyon hosszú időbe telik).
Álláspontok a cég vezetője, - „én nem félek, hogy a cég, hogy valaki elviszi” a kudarc: a cég, hogy idő, senki nem kilép, de mint tudjuk, a túlzott használata a termék vezet étvágytalanság, és az anyagi ösztönzők nem befolyásolták a munkavállalók legjobb munkáját, hanem éppen ellenkezőleg, a célok eléréséhez a demotivált munkavállalókat.
Egy másik része a projekt tagjai elvesztették a tájékozódást a tartalmát a munka, a keresést a úgynevezett „igazságosság”, és arra törekszik, hogy tisztázza az oka ez a helyzet nem hozta a megértéséhez, hogy mi történt: az információ hiánya és következetlen vezetés törekvései - a fő „gyilkos” értékalapú alkalmazottja.
A vezetõ "ragadozó" ösztönének megnyilvánulása a pusztításra, nem pedig a teremtésre irányul. A munkavállalók motivációja nem változott jobbra; az információs káosz és az adminisztratív hatások félreértése befolyásolta a pszichológiai klímát az egész vállalat kollektívjában.
Rossz tanács száma 9.
"Információs zabkása": a munka forrósodik, az ötletek egy halom. A vállalatnál nem szabad a felelősségi körök megosztása a szervezeti egységek között, a hatáskörrel és funkcióval rendelkező irányítási struktúra elmosódott.
A vezetés több irányba mozog, több ezer instrukcióval ... A helyzet sokak számára ismerős? Ennek eredményeként a vállalat valami szellemi bontást keres: ellentmondásos, sokrétű követelmények hozzájárulnak a skizofrénia kialakulásához. A riasztási állapot a félelem nem tudja teljesíteni a munkát időben, hogy pártolják a vezető ... Sok vezetők növekvő vállalat úgy gondolja, gonosz terve tettei: „Én szituációs, tetteimet rugalmas, képes vagyok alkalmazkodni” - ebben az esetben ez nem egy tudatos kezelése, hanem a "nem teljesített" játékról, arról, amit nem tudatosan ért el. Ha a fej nem a tény, hogy „melegszik”, amit küld, beszélni a motivációja az illetékes alárendelt nincs értelme, hiszen ebben az esetben a vezető maga nem motivált - az ő viselkedése nem vezérli igaz törekvések célját.
Rossz tanács száma 10.
"A fegyelem mindenekelőtt". A társaságnak rendelkeznie kell a fegyelem megsértésével járó szankciók rendszerével. A rendszernek bírságokra és megtorlásokra kell épülnie, amelyek nem szünteti meg azokat a valódi okokat, amelyek az alkalmazottak fegyelmezettségének problémáját okozzák.
A fegyelem csökkentése az erkölcsi és pszichológiai klímaváltozás romlásából, a vezetés rossz minőségéből adódik. Ebben az esetben a menedzser azon törekvései, hogy szigorítsák a munkavállalókra vonatkozó követelményeket, nem hozza meg a várt hatást, de ezzel ellentétben rontja a helyzetet. Ez nem történhet meg, hogy a munkavállaló minden nap végén a munka egy fél órát, kifejtve, hogy a késedelem a szállítás, és hogy nem hajlandó eleget belső szabályozás - az „objektív lehetetlensége” erre. Amint azt mondják, ha van vágy, sok lehetőség lesz, ha nincs vágy, akkor ezer oka lesz.
Egy személy bizonyos előnyök elérése érdekében dolgozik. A vezetők ritkán úgy gondolja, hogy a legfontosabb, hogy az alkalmazottak, mi motiválja a viselkedés, de ez egy valódi megértését igényeit a munkavállalók és a cég vezetője a kulcsa a sikeres feladatok és hatékony fejlesztési szervezet.
Inna Samoylova
Az "Emberi Erőforrás Menedzsment"