Funkció - Szervezet
2 A Hatóság delegálása
2.1 A Hatóság Küldöttségének meghatározása
Felismerve, hogy a szervezet vezetői funkcióként való végrehajtása lépésről-lépésre történik, és olyan struktúra kialakulását jelenti, amely biztosítja az egész vállalkozás hatékony és harmonikus működését. És itt nemcsak a vállalati részlegek optimális megosztására van szükség, hanem a közös célok elérése érdekében összehangolt közös tevékenység biztosítására is.
Az egyik személy nem képes, még akkor is, ha rendelkezésére áll minden szükséges eszközzel közös célok elérése érdekében - ez a teljes csapat egyértelmű és összehangolt munkáját igényli, és ez nem lehetséges anélkül, hogy meghatározná az egyes alkalmazottak felelősségét. Határozza meg ezeket a felelősségi területeket, határozza meg határait és engedélyezze a hatáskör átruházását.
Így azt látjuk, hogy a hatósági delegáció számunkra szerves és szerves része a szervezet és az egész közigazgatás egészének.
A hatósági küldöttség a munka egy részének teljesítéséért való felelősség átruházását jelenti, amelyre általában azonban az igazgató továbbra is viseli a felelősséget.
Így a hatáskör-átruházás fogalma olyan fogalmakat foglal magában, mint a hatáskörök és a felelősség, amelyek nélkül elképzelhetetlen.
Képességek - ez korlátozott intézményi jog a szervezet erőforrásainak felhasználására és az alkalmazottak bizonyos feladatok végrehajtására irányuló erőfeszítéseinek irányítására.
A felelősség a kötelezettségek teljesítésének kötelezettsége és a megfelelő megoldásért felelős.
A felelősség meghatározza a megoldandó feladatok körét, a hatáskörök mindent megadnak, ami megoldásához szükséges.
A magasabb szintű vezetők eltávolítása, a forgalomból való kivonás és a legjobb feltételek megteremtése a stratégiai és hosszú távú irányítási feladatok megoldásához. Növelje az alsó linkek előfordulását.
Aktiválja az "emberi tényezőt", növelje a munkavállalók részvételét és érdeklődését.
Tehát miért felelős a delegáció a szervezet folyamatának mint vezetői funkciónak? Ennek megértéséhez segíteni fogjuk azokat a célokat és feladatokat, amelyek a delegáció megoldására irányulnak.
A küldöttség lehetővé teszi a vezető számára, hogy feladatainak egy részét alárendeltjeihez ruházza át. Ez segít a vezetőnek abban, hogy felszabadítsa magát a nagyobb fontosságot igénylő feladatok megoldására, például a stratégiai tervezés és irányítás terén.
Ugyanakkor a küldöttség lehetőséget teremt az alárendeltek szakmai fejlődésére.
Az alárendelt felhatalmazás közvetítése szolgálhat a promóció eszközeiként, ami magában foglalja a (különösen fiatal) alkalmazottak bevonásának módját.
Ezenkívül a munkavállalói jogkör kiterjesztése növeli autonómiáját és kapacitását, ami nagyban megkönnyíti az egész csapat vezetését.
A hatóság átruházására két alapvető fogalom létezik:
1. Klasszikus - a hatóság átadása felülről lefelé. A hatáskörök akkor tekinthetők átruházottnak, ha azokat a felügyelő egy alárendeltnek adja át;
2. Modern - a hatósági elfogadás. A hatáskörök akkor tekinthetők átruházottnak, ha azokat egy alárendelt fél elfogadja. E fogalom alapján az alárendeltnek jogában áll elutasítani a főnök igényeit.
A racionális küldöttség alapelvei a vezetésben:
az egyszemélyes vezetés - a dolgozó feladatait látja el, és teljesítményükért felel az egyik felettes előtt;
- a feladatok összetételének meg kell felelnie a munkavállaló hatáskörének;
Koordináció - a hatóság összetételét a munkavállaló új feladataival összhangban dinamikusan ki kell igazítani;
elégségesség - a felelősség terjedelme nem haladhatja meg a munkavállaló egyéni képességeit;
motiváció - a felelősség kiterjesztését a megnövekedett fizetés, befolyás vagy vezetés motiválja.
2.2 Az engedélyek típusai
A szervezeti folyamat során a szervezeti felépítés során a vonal és a személyzet egységei kerültek kiosztásra.
A vonalosztályok vezetőinek lineáris hatásköre van. Felhatalmazásuk eredményeképpen létrejön a menedzsment szintek hierarchiája, amelyen keresztül létrejön a parancsok lánca (felülről lefelé) és a jelentési információk (alulról felfelé).
A parancsnoksági egységek eredetileg a hadseregben és az állami szervekben jöttek létre. Később megjelentek nagy ipari, kereskedelmi, pénzügyi és nonprofit szakszervezetekben, állami és vallási szervezetekben. A személyzeti struktúrák kialakulását belső és külső okok kondicionálják.
A külső okok a külső környezet komplikációjához, a szervezetre gyakorolt bonyolult hatásának megerősítéséhez kapcsolódnak. Ez a gazdaság nemzetközivé válása, a tudományos és technológiai haladás fejlesztése és a modern technológiák létrehozása, a szervezetek tevékenységének jogi (nemzetközi) szabályozásának erősítése, a szervezetre gyakorolt növekvő nyilvános befolyás.
A belső okok maguk a szervezetek fejlődéséhez kapcsolódnak. Ez a szervezet méretének, az alkalmazottak számának növekedése, a sokszínűség növekedése és a megoldandó feladatok összetettsége, a termelés diverzifikációja, a döntéshozatal feltételeinek bizonytalansága, a külső környezet dinamizmusa stb. Növekedése.
A különféle külső és belső feltételek megfelelnek az adminisztratív (személyzeti) berendezések különböző típusainak.
A speciális minősítést igénylő problémák megoldására tanácsadó (állandó vagy ideiglenes) berendezést hoznak létre. Gyakran felkérik az akadémiai központok vagy tanácsadó cégek szakértőit. A tanácsadók tevékenységi köre az új technológiák, továbbképzés, jog, audit, ökológia, pszichológia.
A szolgáltatási eszköz elsősorban - a fő termelést - nyújt szolgáltatásokat a szervezetnek és annak egységeinek. Ez a jogi, számviteli, információs szolgáltatások stb.
A fej személyi berendezései lehetnek asszisztensek, tanácsadók, titkárok.
A személyi állomány fő típusai:
- ha a vonalosztályvezetők a tanácsadót, segítséget és segítséget nyújtják a személyzet egységeinek. Miután megkapta a személyzeti egység ajánlását, a vezető önállóan dönt. Itt a főosztályok döntéshozatalra gyakorolt fő befolyása a vezetők meggyőződése. A vonalvezetők nem alkalmazhatják a személyzet egységeinek szakembereit;
- a vonalvezető által a központi személyzet szakembereivel kötött határozat kötelező összehangolása. Itt egy példa a fejrendet a szervezet jogi és pénzügyi szolgálatainak képviselőivel való koordinációjára. A személyzeti egységek ajánlásai azonban nem szükségesek a vonalvezető számára;
- párhuzamos hatáskörök - a központi személyzet azon joga, hogy elutasítsa a vonalvezető döntését. Például az igazgatótanács visszavonhatja a részvénytársaság elnökének döntését. Az ilyen hatalmak létrehozásának egyik célja a hatalmi ágak kiegyensúlyozása;
- funkcionális hatalmak, mint a lineáris és a személyzeti hatalom egysége. Az ilyen hatásköröket a szervezet legfőbb vezetője birtokolja;
- lineáris hatáskörök a személyzeti berendezésen belül. Ezek a hatáskörök nagy központoknál kerülnek végrehajtásra.
2.3 A hatóság átruházásának szakaszai
A küldöttség olyan eszköz, amellyel a vezetés számtalan feladatot bocsát az alkalmazottak rendelkezésére, amelyeknek teljesíteniük kell az egész szervezet céljait. Ha egy lényeges feladatot nem delegálnak egy másik személyre, akkor a feje kényszerül rá, hogy végezze el. Ez természetesen sok esetben egyszerűen lehetetlen, mivel a vezető ideje és képessége korlátozott. Ennél is fontosabb, hogy a menedzsment lényege abban rejlik, hogy képes "elérni a mások teljesítményét". Ezért a szó valódi értelemben a küldöttség olyan cselekmény, amely egy személyt vezetővé alakít. Ezt a folyamatot több lépcsőben végzik.
A delegálás folyamata három szakaszra tagolódik: a feladat megfogalmazása, a menedzserrel való kapcsolatfelvétel lehetősége a munka teljesítményében, az eredmény értékelése.
1. szakasz. A probléma feltárása.
Nagyon fontos, hogy elmagyarázza a dolgozónak, mit kell tennie. Mindazonáltal ne túldold meg - részletes magyarázatok vezetnek ahhoz a tényhez, hogy a munkavállaló elveszíti érdeklődését a feladathoz, és úgy gondolja, hogy Önnek teljesen idióta, aki nem tudja megérteni magát. Ösztönözzük a kreativitást - talán a munkavállaló képes lesz valami újat találni ebben a kérdésben. Állítson be reális határidőket. Nem kell erősen préselni őket, és magára hagyni egy "készletet" - abban az esetben, ha a feladatot hibák végzik.
2. szakasz. Tanácsadás.
Meg kell értenie, hogy a megbízás során a munkavállalónak kérdései lehetnek. Készen kell lenned erre - ne bosszuljon ki, és ne tekintsen "zavarosnak" a dolgozónak. A kérdéseket szükség szerint megválaszolhatja, vagy közbenső megfigyelést végezhet, amely során megtudhatja, hogy a dolgok hogyan mennek, és válaszolnak a kérdésekre. Ez attól függ, hogy mekkora a munka és mennyi idő áll rendelkezésre a munka befejezéséhez. Mindenesetre meg kell engednie a dolgozónak, hogy tudja, hogy kapcsolatba léphet Önnel.