A cég amway hálózati struktúrája, a shell cég példái - management - gaponko

Amway hálózati struktúrája

Az építőhálózati szervezetek érdekes példája azoknak a vállalatoknak a termékeinek közvetlen értékesítése, amelyek a forgalmazókon keresztül valósulnak meg. Az ilyen társaságok polgári jogi szerződéseik alapján építik elosztási hálózataikat, amelyeket közvetlenül tízesekkel, sőt több százezer emberrel kötnek össze, akik ezután egyéni vállalkozókká válnak. A közvetlen értékesítési vállalatok széles körben gyakorolják a független forgalmazók képzési programjait a menedzsment és az üzletmenet alapjairól, amely számos közönséges polgár pozitív válaszával találkozik. Ennek köszönhetően sok közvetlen értékesítő cég eredményes eredményeket ér el.

A hálózatelosztási struktúrát ezáltal fenntartják és fejlesztik az információcsere révén, valamint a vállalat saját vállalati kultúrájának kialakításával. Mindegyik forgalmazó, miközben független vállalkozó marad, szintén úgy érzi magát, hogy tagja a barátságos Amway családnak.

A hálózati alapon szervezett vállalkozásokban új siker tényezők játszanak szerepet, olykor a hagyományos tényezőktől eltérően. E vállalkozások számára nemcsak a hagyományos erőforrások megőrzése, hanem az új forrásokhoz való szabad és hatékony hozzáférés - ötletek és információk is fontosak. Számukra nem annyira szigorú ellenőrzés és szorgalom szükséges, mint a személyzet döntéshozatali és rugalmas irányításban való részvétele. Az esszenciális nem a termelés koncentrációja és központosítása, hanem a termelési folyamat minden résztvevője közötti hatékony hálózati interakció megszervezése.

A shell szervezet olyan szervezet, amely üzleti tevékenységének egy részét (elsősorban közvetlen termelést) átruházza szerződéses alapon a szerződő felekre, és maga a vállalkozás stratégiai és tranzakciós összetevőjére összpontosít, meghatározza, hogy mit és mennyit kell termelni, hogyan és kinek kell végrehajtani.

A héjas szervezetekben a termelés önmagában hiányzik; az alvállalkozói szerződés feltételei mellett más szervezeteknek, ugyanabban a vállalatnál átruházza a vállalkozás központi feladatát: stratégiai tervezés, pénzügyi flow menedzsment, marketing és részben K + F.

Shell cégek: példák

A Shell cég példája a híres japán Casio cég, amely nem rendelkezik saját termelési bázissal. Alvállalkozói megbízásokat ad megbízásokra, közvetlenül a marketing és a K + F tevékenységet végzi, amely nagy megrendelői és marketingrendszert képvisel.

Az üzletágban résztvevő vállalatok közötti határok homályosak, a szervezet belső és külső tagjai közötti hagyományos elhatárolások eltűnnek. A shell szervezetek előnyei a következők:

o adaptálódnak a változó körülményekhez, gyorsan reagálnak a piac változásaira;

o tevékenységeik koncentrálása a szakosodás kiemelt területeire, egyedi folyamatokra;

o jelentősen csökkenti a költségeket, növeli a jövedelmet;

o A szakképzett munkaerő nem hatékony használata kizárt;

o a legjobb partnerek részt vesznek a hálózaton belüli közös tevékenységekben.

Gyengeségekként meg kell jegyezni, hogy a saját vállalkozók versenye növekszik; Nehézségek vannak a termelés minőségének ellenőrzésében is. Ezenkívül a védjegy nem más, mint egy név; ha a vállalat csak a név nevét birtokolja, nem a sajátja, akkor az ilyen vállalkozások fenntarthatósága mindig veszélyben van.

Ugyanakkor az a tény, hogy az utóbbi években a vállalatok világszerte elterjedtek, azt mutatja, hogy az előnyök egyes esetekben átfedik a hiányosságokat. E szervezetek fő funkciói egy új termék, rendszerintegráció és logisztika, marketing, értékesítés és szolgáltatások létrehozása.

A héttársaságokban a siker kulcsa az, hogy képesek összehangolni a termelési folyamatban résztvevők tevékenységét. Az ilyen koordináció érdekében meg kell akadályozni az információcserét, közös kultúrát kell kialakítani, amelynek célja az interakció, az eszmecsere és a konstruktív együttműködés.

Stratégiai szövetségek. A közelmúltban sok nagy és közepes méretű vállalat kezdett stratégiai szövetségeket létrehozni. A stratégiai szövetség több önálló vállalkozás egyesülését jelenti a projekt megvalósításához az egyesület tagjai általános erőforrásai alapján. A stratégiai szövetségek lehetővé teszik a kockázatok csökkentését, az erőfeszítések összehangolását és ezen az alapon a költségek csökkentését az egyesülés vagy megszerzés nélkül.

Néha a stratégiai szövetségek közös vállalkozások létrehozásához vezetnek, néha más együttműködési formákhoz is. Ugyanakkor az egyesülés egyik fő oka az a vágy, hogy összegyűjtsék és átadják a tapasztalatokat és a tudást ebben a szférában az olyan közös feladatok megoldására, amelyeket nem tanácsos megoldani egyedül. Gyakran előállnak a stratégiai szövetségek, amelyek közösen végeznek tudományos kutatást, új elemeket fejlesztenek ki, amelyek nem jövedelmezőek.

A stratégiai szövetségek nem új jelenség. Gyakran alakultak annak érdekében, hogy megoszthassák az egyik vagy másik közös komponens előállításának költségeit és előnyeit.

Az utóbbi években számos stratégiai szövetség merült fel a K + F területén tett erőfeszítések egyesítéseinek előnyei miatt. Ez annak köszönhető, hogy csak néhány modern technikát és megközelítést könnyű elfogadni a megfelelő technológiai dokumentáció és több értekezlet átadásával.

Bizonyos esetekben sok technológiát csak egy adott projekt hosszú munkamenetét követően lehet átvinni. Ez különösen a tudományos fejlemények terén nyilvánvaló. A világ gyakorlatából ismert, hogy számos biotechnológiai vállalat létezik, amelyek eredményeit a gyógyszeripari óriások munkájában használják. Annak ellenére, hogy ezek az óriások személyzettel és jelentős pénzügyi és szervezési képességekkel rendelkeznek, a kis biotechnológiai vállalatok tapasztalatai nem könnyűek. Ezért létrejön a vertikális stratégiai szövetség a kis kutatóvállalatok és a gyógyszeripari óriások között.

Az innovatív stratégiai szövetségek érdekes jelenség számunkra. A szövetségen belül a versenytársak csatlakoznak közös kutatási problémák megoldásához. Az innovatív stratégiai szövetség egyik fő feladata a tapasztalatok és a tudás produktív cseréje.