Az ideális szerződés a szálloda menedzsmentjének, ahogy kellene
A Fusion étterem nem csak egy étterem. Ez a Vladivostok egyik kevés helyszíne, ahol meg lehet kóstolni a Kaukázus ételeket. Az étterem Vladivostok központjában található, könnyedén megtalálhatja és kényelmesen elmerülhet a kényelem légkörében, leírhatatlan nyugalomban, mint például otthon. A pihentető hangulat összeköti a zenével, és kiegészíti a kellemes estet a legjobb ételekkel, ami a kaukázusi lényegét tükrözi.
Meghívjuk Önt a "Sobinov" étteremhez - kényelmes és tiszteletre méltó helyen Yaroslavl üzleti központjában.
Kellemes meglepetést fog kapni a legmagasabb színvonalú szolgáltatás kombinációja több mint demokratikus áron.
A "London City" butikhotel egy kis méretű, exkluzív szálloda, különleges angol stílusban és hangulattal, minden vendég számára egyedi megközelítéssel.
Kezdőlap Cikkek Az ideális szerződés a szálloda kezelésére: mi legyen az?
Az ideális szerződés a szálloda kezeléséhez: mi legyen az?
A globális piaci szereplőkre vonatkozó irányítási megállapodás végső feltételei - a Scott Antel szerint a DLA Piper partnere szerint - nagyban függnek a szerződés megkötésének folyamatától. Antel úr elismert szakember a hoteltulajdonosok és az alapkezelő társaságok közötti szerződéskötés területén, több mint 13 éve működik Oroszországban. Íme néhány Scott Antele ajánlása a hotelkomplexumok kezelésére vonatkozó megállapodások megkötéséről.
Antel tapasztalata alapján Antel megjegyezte, hogy a szerződéskötés előkészítési ideje öt hétről tizennyolc hónapra terjedhet, míg a társaság tárgyalási díja száz-ötszázezer dollár. Ráadásul előnyben részesítik a rövidebb idő alatt megkötött szerződéseket, mivel a szerződés aláírása több időt tölt be, annál nagyobb ellenségeskedés merül fel a felek között, és aláássa a közöttük lévő jóakarat szellemét.
Szóval, mi segít csökkenteni egy és fél és öt hét közötti időt? Először is, méltó előkészítés, a szálloda létesítmény előzetes felmérése, elegendő információ a leendő partnerekről és a jó tanácsadókról. Ezenkívül számos egyéb tényező is létezik.
Először is, a befektető, aki egy szállodaépítést tervez, és korai stádiumban kíván vezetői szerződést kötni, világosan meg kell értenie, miért építi a szállodát, és hogyan fogja megtenni. Ha azt mondja, hogy a szálloda az életének álma, kiváló tervei vannak, felesége építészként fog működni, jó tervező, minden bizonnyal csodálatos. De komoly alapkezelő társaságok készek kommunikálni, csak akkor, ha a tulajdonosnak rendelkezésére állnak egy jól kidolgozott üzleti terv (amely körülbelül 30 ezer euróba fog kerülni), és válaszolni fog arra a kérdésre, hogy rendelkezik-e finanszírozási forrásokkal.
A második pont: az építés kezdeményezője a kezdetektől fogva megértené, mint egy szállodát - működő vállalkozást, drága játékot vagy a saját cég marketingjének eszköze. Végtére is, sokan kezdik el a szállodai üzleti tevékenységet olyan okok miatt, amelyek teljesen függetlenek a gazdaságban. És itt fontos megérteni, hogy mi a végső cél.
Továbbá nagyon fontos, hogy cégének dokumentált értékelése legyen, amely az egyik legfontosabb hely, ahol az átvilágítás, a vállalkozás értékesítés előtti vizsgálata. Az alapkezelő társaság mindenekelőtt megkérdezi, hogy elvégzik-e ezt a munkát, és dokumentálnia kell-e a Due diligence dokumentálását. A dokumentumok hozzáférhetősége a siker kulcsa. Bár egyes szakértők azzal érvelnek, hogy sok értékelési kérdés megoldódik a bizalomra, anélkül, hogy dokumentumokat szolgáltatna. A bizalom jó, de nem elég az ítélethez. A piacon jegyzett nemzetközi vállalat Kormányzótanácsa nem hagyhatja jóvá az ügyletet, ha a kellő gondosság nem valósul meg. Ha ez megtörténik, börtönbe mehetnek. Ezért a tulajdonos sok kérdést fog felkérni, és készen áll arra, hogy válaszoljon a vizsgálat eredményére. Ha minden szükséges dokumentum előkészítésre kerül, akkor a folyamat sokkal gyorsabb lesz.
Meg kell érteni, hogy a szerződés időszaka alatt jelentős változások történhetnek a piacon. Ma Oroszországban minden rendben van - a bruttó nyereség nem kevesebb, mint 50%, a szobán való tartózkodás háromszáz dollárt vesz igénybe. De holnap megváltozhat az általános helyzet, a szálloda nyereségessége és a felek státusza. A tulajdonosnak nehézségei lehetnek, az üzemeltetőnek ki kell igazítania a szabványokat, és a szerződést aláíró személyekkel is előfordulhat. A nyitottság lehetővé teszi az új feltételekhez való zökkenőmentes áttérést, és időben módosítja a szerződést. Ez egyáltalán nem nehéz, ha a felek kölcsönös egyetértést értek el.
Egy másik pont, amely hasznos lehet a tárgyalások feltételeinek lerövidítésére. A szándéknyilatkozatban a főbb pontokat (a javadalmazás szerkezete, a szálloda által nyújtott szolgáltatások listája, valamint a kereskedelmi és technikai feltételek legmagasabb értéke) körvonalazhatja, még mielőtt az ügyvédek elkezdenék a munkájukat. Mr. Antel úgy véli, hogy az ügyvédek szerepe a szerződésekben gyakran eltúlzott. Túlzott összegük negatív hatást gyakorol a vevő és az eladó közötti kapcsolatra. Ezen kívül néha meghívott szakemberek nem rendelkeznek tapasztalattal a szállodai üzletágban, és jelenléte csak a szerződő felek közötti kölcsönös megértés elérését gátolja. A feleknek meg kell határozniuk a kereskedelmi feltételeket, fel kell tüntetniük őket a szándékról szóló jegyzőkönyvben, és gyakorlatilag készen kell állniuk az alapelemre, és tovább kell adniuk az ügyvédeknek. Ellenkező esetben a tárgyalási idő három-négyszeresére nő.
Az üzemeltetőt választjuk. A tulajdonos az első olyan híres és kedvelt márkát szeretne kapni, amelyet Oroszországban és Európában elismertek a turisták. Az operátoroknak készen kell állniuk arra, hogy ugyanabban az asztalnál üljenek vele, és elmagyarázzák, milyen értékeseket hoznak ehhez a közös vállalkozáshoz. Talán csak a szakmai irányításuk, a jövedelem maximalizálására való képesség. Egyes szereplők azt mondják: "Jó márkáink vannak", de nem osztják meg a tapasztalatokat, és nem mondják el nekünk, hogy mit fognak csinálni a szállodával, milyen erősségeik vagy mi az - gyengék. És a tulajdonosnak meg kell gondolnia, vajon tényleg szüksége van-e erre a márkára. A tudás szintje, a rugalmasság és a hajlandóság megváltoztatására való hajlandóság mértéke szerint minden szereplő különbözik egymástól. Fontos megérteni, kire dolgoznak. Számos nemzetközi vállalat szolgáltatás-orientált, munkát végez a tulajdonos számára, és készen áll a nyereség maximalizálására. És vannak olyanok is, akik kizárólag a saját érdekeik és saját jövedelmük szerint járnak el. Ez utóbbi nem a legjobb megoldás.
A díjszerkezet. A befektetőnek és az üzemeltetőnek meg kell értenie Oroszország sajátosságait. A szabványos szerződések itt nem megfelelőek, ezért az oroszításukat kell elvégezni. Különbséget kell tenniük például a németektől, és ha az alapkezelő társaság nem hajlandó az oroszításra és a szerződések kiigazítására, akkor érdemes lenne egyáltalán együttműködni vele. Például a tulajdonos azt mondja, hogy az alapkezelő társaság díjának számlája két nyelven szükséges. Ha az üzemeltető nem felel meg félig a kérdésben, akkor nem áll készen a tulajdonos érdekében dolgozni, és számla nélkül problémás lesz az adóalapból visszavont alapok végleges összegének meghatározása. Az üzemeltetőnek bizonyítania kell az együttműködési készséget, és meg kell értenie, hogy megérti egy másik piac sajátosságait és jellemzőit.
Ha a szerződés feltételeiről beszélünk, akkor az alap és a 10% -os prémium 3% -os klasszikus változata változhat, ami általában a szállodai üzemeltető működési hatékonyságát tükrözi. Mr. Antel azt javasolja, hogy az alapdíj alacsony maradjon. Lehetséges, hogy a prémium 10% -át meghaladja, ha az üzemeltető készen áll arra, hogy a hotel jövedelmezőségét 50% -ról vagy annál nagyobb mértékben biztosítsa. Oroszországban ez lehetséges, mivel továbbra is alacsony fizetés, alacsony vízdíj, energiaforrások és így tovább, mint Nyugat-Európában vagy Amerikában. Vannak olyan szállodák, amelyek bruttó üzemi eredménye 70% vagy több. Természetesen ez idővel változni fog. Az Egyesült Államokban a 35% -os nyereség nagyon jónak számít, 45% -a már kiemelkedő. Ha az alapkezelő társaság nem lép be ilyen határokon, akkor nincs joga a kiegészítő díjhoz, ami pénzügyi ösztönző.
Így a díj nagysága és szerkezete függ a piac lejáratától és az üzemeltető igénybevételétől. A nagy nemzetközi szereplők, Antele úr szerint rugalmasabbak Moszkva és Oroszország egésze számára. Az orosz piac érettségét a következő pont is alátámasztja: a piaci szereplők nem fektetnek be projektbe, de néha azok is, amelyekre Scott Antel "megvesztegetést" kap a vezetői szerződés megszerzésére. Ez lehet valamiféle kamatmentes vagy vissza nem térítendő hitel, vagy egy millió dollár, amely addig használható, amíg a szálloda el nem kezd profitálni. Ma ilyen befektetések egyre gyakoribbak, bár néhány évvel ezelőtt semmi ilyen nem létezett.
Fontos megérteni, hogy az üzemeltető csak több alkalmazottjának márkáját és munkáját hozza magával, és nagyjából nem vesz kockázatot, és a tulajdonos esetében hiba esetén a veszteségek több százmillió dollárt érhetnek el. A tulajdonos többet fektet be az objektumba, és ahogy a hotel hírneve egyre erősebbé válik, a nyereség legnagyobb részét a nyereség legnagyobb részének kell kapnia.
Az ideális helyzet az, hogy a tulajdonos egy szolgáltatót bérel a szálloda üzemeltetésére. De szerint Mr. Antel, vannak olyan esetek, amikor a tulajdonos nem ért egyet, hogy a szükséges cselekvési szabadságát, hogy az üzemeltető, akkor szembe kell néznie a menedzsment. Ha a tulajdonos minden részletre kiterjed, nem kell operátorral rendelkeznie. Másrészt, hogy a szabadságot, hogy a költségvetést, a fizetések és a költségek szállodai szobák és megfelelőségét reprezentációs költségek, az üzemben tartó köteles tájékoztatni a tulajdonost és a havi költségvetését, hogy ő volt a lehetőség, hogy figyelemmel kíséri a fejleményeket, és értékelni tervek a jövőre nézve operátor.
Scott Antel megjegyzi, hogy ma Oroszországban sokan tudnak pénzt keresni ezen a piacon, csak lefagyni egy jelet az épület "hotel" és kap 250 dollárt szobánként. De amikor a vendéglátás piacán az ajánlatok száma két-három alkalommal nő, a helyzet sokkal nehezebbé válik, és sok hotelben nehézségek merülnek fel. Ezután a szereplők és a tulajdonosok közötti kapcsolatok egyre inkább romlanak. Az információcsere korai szakaszban segít elkerülni az ilyen problémákat. A költségvetés elfogadása - egy nagyon fontos pont, amely azt mutatja, hogy irreális elvárásokat STIM - például egy három csillagos szálloda várja bevétel, amely összehozza a négy csillag.
És az utolsó pillanat. A tulajdonosnak mindig joga van minden jelöltség jóváhagyásához, különösen a kulcsfontosságú személyeknek. Nyilvánvaló, hogy a pénzügyi vezérigazgatónak kompetensnek kell lennie, bízni kell, és helyes kapcsolatokat kell kialakítani vele. Általában nem tizenöt jelöltet veszünk figyelembe, de két vagy három összefoglalót választunk ki az üzemeltető által. Ez elegendő annak biztosítására, hogy a tulajdonos választotta és végül jóváhagyta a jelöltet. És ha nem szereti az általános menedzsert, akkor persze idővel megváltoztatható, de jobb, ha eredetileg jóváhagyja a jelentkezéseket. Fontos szempont a nyitó csapata, a csapat elindítása a szállodába. Általános szabályként ezeket a szolgáltatásokat a tulajdonos külön fizetik, de ezeket a pillanatokat a tárgyalások során meg kell oldani.