Épület egy emberi erőforrás menedzsment rendszer indításához (eset-workshop)

előző ◈ a következő

Ma sok közepes méretű vállalatok komolyan gondolkozol létre a struktúrájában, teljes szakemberre. Amikor a cég vezetője maga és felvette, és tanított, és a befizetett összeget az összes alkalmazott, egyre halványodó.

A vezetők fokozatosan átruházhatja funkcióit HR és vezetők és helyetteseik, valamint a személyzet tisztek. De a problémák ezen a területen, a vállalatok egyre inkább: a jelöltek forgalomba túl magas igényeket, bár nem felel meg a szükséges minimális szinten, valamint; dolgozók panaszkodnak embertelen munkakörülmények: a vállalatok úgy tűnik, intrikák, hogy menjen minden erő személyzet; alkalmazottak változtatni munkát, mint egy kesztyű, és a munkaadók nem tudják, mit tart. Figyelmen kívül hagyja a kérdést a személyzet már nem központosított irányítás értelme. Ehhez létre kell hozni egy teljes körű szolgáltatást nyújtó személyzet, nem a személyzeti osztály a két férfi. A szolgáltatás építeni a semmiből, és nem tökéletes, de ez az egyik, hogy szüksége van a társaság abban a pillanatban - nem könnyű feladat. Hasonló a helyzet, és leírja ebben az esetben.

szervezeti profil

Profilja tevékenység - kereskedelmi és ipari holding, háztartási készülékek. Az alkalmazottak száma - mintegy 200 embert. Szolgálati idő az orosz piacon - 10 év.

Az általános helyzet

Ön vezette az újonnan létrehozott szakemberre. Az első ismeretség a vállalat (az megfigyelés, dokumentumok vizsgálata és interjúk vezetők) feltárta a következő helyzetet:
  1. A 10 éves fennállását a cég elérte a jó teljesítmény, és elfoglalja a stabil pozíciót ebben a piaci szegmensben. A cég gyorsan növekedett, és továbbra is növekszik, megnyitotta saját gyártás, kialakult egy hálózat a kereskedők, azt tervezi, hogy bővíteni értékesítési csatornák.
  2. Head - egy karizmatikus személyiség, használt döntéseket gyorsan és egyénileg. Ő egyértelműen a stratégia a vállalat, de ritkán beszél róla. Még a közvetlen környezetben nagyon homályosan elképzelni a gazdasági fejlődés kilátásai. A megoldások vezető nem volt hozzászokva, hogy megvitassa, azt hiszi, hogy minden világos. Az első, aki kétségbeesetten rövid az idő, a végén ki fogja kezelni, „fogás”, hogy megoldja a problémát.
  3. helyi szintű szakemberek meglehetősen képzett, de egy kicsit képzett vezetők. A vezetők gyakran dolgoznak a szakemberek, hagyta, hogy a munka a jegyeiket a véletlenre. Gyakran egyszerűen nem volt ideje, hogy vegyenek részt vagyonkezelés, t. Hogy. Folyamatosan végeznek, nem alapvető funkciók, valamint a first-person utasítást. A határokat közlés osztályvezetők megoszlanak egyértelműen, azt, hogy ugyanazt a feladatot kap két egység, bár a probléma megoldására úgy tűnik, hogy más. Sok vezetők a társaság emelkedett alulról, vannak még azok is, akik a cég alapító.
  4. Az egész csapat hangulata barátságos és kreatív. Vezető fertőz mindenki lelkesedését. Prédikált a stílus nyitott ajtók, a fej mehet beszélni minden alkalmazottja. Gyakran az ötleteket rendes alkalmazottai aktívan támogatja és végrehajtani. Előfordul, hogy a bevezetése bármilyen ötlete gátolt szinten középvezetői, azaz a. A. Nem értik a jelentését.
  5. Néhány stressz zónák betartani feladat értékelési módszerek és a bér. Között gyakorlatilag nincs díjak, csak a fizetések. Nagysága a fizetés fej rendezi magát a felvételi. Nem rendszeres felülvizsgálatát fizetések ott. Fizetés növelheti, ha a séta, és kérje.
  6. Folyamatosságát egy kicsi, de állandó személyzet kell t. Hogy. A cég növekszik. Munkaközösségvezetők részt a kiválasztásban, hogy van. Hogy. A személyzeti osztály csak két ember, akik csak ideig tartani személyi nyilvántartást. Ezen túlmenően, a rendező már aktívan részt vesznek a kiválasztási, találkozó minden résztvevő számára minden helyzetben.
  7. A cég még nem döntött, hogy kiadja a szabályozási, jogi és adminisztratív dokumentumokat. Amellett, hogy a megrendelések felvételének és elbocsátásának egyéb szabályozó dokumentumok nem történt. Nem rendeletek bontások, munkaköri leírások, motivációs rendszer a rendeletek, a kiválasztás és a többiek. Minden kérdés üzemképes. Határidők (ha vannak elhelyezve) rutinszerűen sérülnek.
  1. A problémás területeket terén a humán erőforrás gazdálkodás.
  2. Ütemezése hosszú távú munkatervet szakemberre.
  3. Adjuk szakemberre szerkezet, terjeszteni funkciók az alkalmazottak között, figyelembe véve, hogy a jogot, hogy több mint két új szakember, akkor nem valószínű, hogy sikerül.
  4. Határozza meg, hogy a kiemelt intézkedéseket gyorsan végrehajtható.

Készül Marat Udovichenko, független szakértő
(Javasolt esetben tartalmaz olyan megoldást, amely természetesen nem az egyetlen helyes.)

Kiemeljük a következő területeket érintik.

  1. Karizmatikus első személy és a szokás személyesen kezeli a cég - ez hasonló a helyzet, amikor a háború kocsik mögött előre egység.
  2. Között a felső vezetés nem erős vezetők (ez közvetlenül nem szerepel a munkát, de ez magától értetődő). És valóban, honnan jönnek, ha a vezetési kultúra nem támogatja azt?
  3. Következetlensége vezetési kultúra a vállalat mérete: bár a szervezet kinőtte a szintet, ahol lehetséges volt, hogy lemondunk a munkaköri leírások mellékelt munkafolyamat, eljárások, stb még mindig ott vannak ...
  4. Nincs „középvezetői” - végzőket és 80% a vezetői munka.
  5. Állandó személyzet hiánya miatt a cég fejlődését és a piac.

Alapuló helyzetértékelést felvázoljuk a hosszú távú munkatervet szakemberre.

  1. Alakítani a nagyon szolgáltató társaság személyzete.
  2. Helyezze a dokumentumot és létrehozza a szükséges előírásoknak.
  3. Létrehozása és programjának végrehajtása személyi tartalék, amelynek célja a stratum a szakmai vezetők a cég.
  4. Rendezzük motivációs áramkör tanári pályának, láncok, és így tovább. D.
  5. Vonzzák erős felsővezetők oldalról.
  6. Hozzon létre egy vállalati képzési rendszer.
  7. Ahhoz, hogy kölcsönhatásba lépnek a külső források a keresési térben, toborzás, kiválasztás és a személyzet képzése.
  8. Fejleszteni kell a „információáramlás” rendszer a vállalaton belül.

Elvégzéséhez szükséges feladatok alkotják a kiszolgáló személyzet felépítése a következő:

  • HR igazgató;
  • személyzetis;
  • Szakember keresés és kiválasztás;
  • Képzési és fejlesztési specialista;
  • Analyst Methodist (a szabályozások fejlesztésével, és így tovább. N.).

Kiemelt intézkedések:

  • meggyőzni a vezetést a helyességét a javasolt terv;
  • megvitatása és tisztázása terv belső web-erőforrás cégek;
  • bevonni a legaktívabb támogatói az alkalmazottak száma a folyamatban;
  • felszerelni szakember;
  • válassza ki a legerősebb felsővezetők;
  • találni vállalkozók a keresési és kiválasztási személyzet képzése vezetők és felsővezetők.

Kapcsolódó cikkek

előző ◈ a következő