A bemutató a projekt - diagnózis és fejlesztése a vállalati kultúra - Kiev ingyenesen letölthető
1. A projekt „Diagnózis és vállalati kultúra fejlesztéséhez” Kijev
Szeptember 9. A vállalati kultúra: értékek és normák, amelyek irányítják a viselkedést az alkalmazottak munkahelyi 4. Vállalati kultúra és az üzleti stratégia irányítási rendszer: köszönhetően az erős vállalati kultúra a vállalat céljai személyes céljait az alkalmazottak Marketing: köszönhetően az erős vállalati kultúra növeli a versenyképességet a cég munkatársai: erős vállalati kultúra ez magába foglal minden olyan tevékenységet személyzeti menedzsment egyetlen rendszer, amely lehetővé teszi számunkra, hogy nagyobb hatással a munka alkalmazottak Struktu és a társaság: a norma válik erős vállalati kultúra követni a jelenlegi szabályozások, amely szabályozza az üzleti folyamatok a vállalat
November 11. 6. Ábra hatékonyságát vállalati kultúra változása 1982-ben (General Motors) 1986-ban (Toyota) A bérelt munkások hiányzások 20% 2% összege katasztrófa 3-40 felhozatal géptípus 1 mashin4 típusú gép költségei a szerelvény a jármű 30% -kal magasabb, mint a versenytársak azonos termelékenység legalacsonyabb otrasliSamoe magas ipar NaihudsheeNaivysshee termék minősége, mint például nézzük a történelem General Motors autógyár Fremont (Egyesült Államok), amikor ők uralták az amerikai cég a gyenge vállalati második adag (1982), és miután ez lett a japán cég kezeli a Toyota (1986), amely létrehozta az erős vállalati kultúra a növény.
December 12. 6. Illusztráció változás a vállalati kultúra: mi változott? Toyota, miután jön a gyár, megváltozott a hozzáállás dolgozni. Ahelyett, hogy egy egyszerű eszköz profit, létrehozták a büszkeséget a dolgozók között (!!), hogy gyártott termékek és egyfajta személyes felelősség (!!) a minőség
13 13 7. Projekt fázisok fázis: hozzanak létre egy új vállalati kultúra modellje Harmadik lépés: korrekció a meglévőt (az új) vállalati kultúra lépés: Diagnózis a meglévő vállalati kultúra megpróbálja módosítani a vállalati kultúra indukál aktív vagy passzív ellenállás alkalmazottak. Eltávolításához a rezisztencia szükséges diagnosztikai meglévő vállalati kultúrát. A kapott adatok során egy ilyen diagnózis lehetővé teszi, hogy fontolja meg sok fontos tényező végrehajtásában és hozzon létre egy új kultúra, a végén, hogy elkerülje a jelentős mennyiségű nehézség a végrehajtási szakaszban, „kívánt” vállalati kultúra.
15 Diagnózis A motivációs rendszer személyi motivációs rendszer lényege az emberi erőforrás menedzsment rendszerek. motivációs rendszer kutatás a cég fogja meghatározni: 1. Szerkezet (hierarchia) foglalkoztatott alkalmazottak motivációja; 2.Uroven megelégedésére minden munkaerő-motívum mindenekelőtt az anyagi motiváció és a növekedés motiváció, elégedettség különböző aspektusait a munka, egyfajta biztonságot és azok értékeit. 3.Faktory a legnagyobb \ legkisebb motivációs potenciál; 4.Faktory, visszatartja alkalmazottak; 5.Faktory legtöbb \ a legkisebb hatással a hajlandóság az alkalmazottak munkáját teljes odaadással; 6.Uroven elégedettség különböző aspektusait a munka; 7.Uroven és mechanizmusok kialakulását igazságérzet jutalmazzák hatása a motiváció, a hűség és jellemzői a szervezeti kultúra;
16 Diagnózis szintje és a hűség mechanizmusok Diagnostics szintű személyzet lojalitás a céghez, hogy meghatározzuk: 1. szintű munkavállalói lojalitás. Cégünk kifejlesztett, standardizált és validált egy speciális skála, amely lehetővé teszi a nagy megbízhatóság mérésére a hűség személyzet. Ez a skála kipróbáltak sok szervezeti tanulmányok (beleértve a gyártó cégek). 2.Faktory érintő hűség; 3.Udelny tömeg minden tényező hatása a hűség; 4.Faktory támogató és csökkenti a hűség személyzet 5.Uroven hűség szakemberek (segítségével a „rejtett” skála); 6.Vliyanie különböző összetevői a vállalati kultúra a munkavállalói lojalitást.
18 Diagnózis A diagnózis a szervezeti kommunikáció szervezeti kommunikáció magában foglalja a vizsgálat: 1.spetsifiki közötti kölcsönhatás szerkezeti divíziók a vállalat (amely megakadályozza \, amely elősegíti a hatékony információcsere); 2.spetsifiki működését a hivatalos csatornákon információcsere (munkaköri leírások, osztályok rendeletek, szabályzatok és eljárások); 3.roli és befolyása a vállalati média kialakulását „kollektív reprezentációk” a cég; 4.roli és befolyása az informális csatornák (pletykák, vélemények, értékelések) kialakulását „szervezeti nézetek”; 5.roli és hatását a belső standardok, szabályok és eljárások (vállalati kód becsület táblák, betűk, versenyek, céges rendezvények) kialakulását a „megfelelő” vállalati kultúra;
23 Második lépés: Hozzon létre egy új modell a vállalati kultúra E lépés - amennyire csak lehetséges, hogy a részletesség szintjét az olyan viselkedést, új értékeket és normákat kell lelkére (vagy rögzítse a korábbi) alkalmazottak. Ez a lépés végrehajtása két lépésben. 1. lépés: egy sor „műhelyek” a feje (kulcsfontosságú alkalmazottak), amelynek az a célja, hogy hozzon létre egy részletes kép a „kívánt” vállalati kultúra. Ebben a szakaszban a munka meg kell állapodni elképzelés a vállalati kultúra rendes alkalmazottak és felső vezetők a cég; Meg fogja vizsgálni ellenállás erői várható változások (1. lépés). Közös erőfeszítések az lesz, hogy dolgozzon ki egy egységes elképzelés a jövőben a vállalati kultúrát. Az eredmények szerint a munka ebben a szakaszban lesz ismert, hogy pontosan milyen értékeket és normákat kell fordítani a szolgáltatás belső PR: milyen értékek ugyanazok maradnak, ami elkezd ápolása ismét a hatását semmilyen költséget csökkenteni, milyen sztereotípiák hátráltatja a végrehajtását egy új vállalati kultúrát.
24. lépés: Hozzon létre egy új modellt a vállalati kultúra SYSTEM vállalati kultúra Corporate Media \ internetes portál készített egy modellt a vállalati média: a vállalati kiadvány, website, belső vállalati szimbólumok vállalati kártyák alkalmazottak. A füzet, amely tükrözi az értékek és normák a vállalati kultúra, a cég történetét, hagyományait, működési elvei és más fontos információkat dolgozni. Rendszer képzés kiigazítások személyzet képzési rendszer, figyelembe véve a követelményeket egy új vállalati kultúra; Az új \ korrigált meglévő arculat: Vállalati szimbolika, stílus, tervezési szabályok ülések \ tárgyalások javulni fog szabályok találkozók, tárgyalások, kommunikáció a belső és külső ügyfelek számára; A motivációs rendszer \ tanúsító \ értékelést \ személyzet kiválasztás kiigazítást a személyi motivációs rendszert, recepció, értékelés és tanúsítás; 2. lépés: Hozzon létre egy munkacsoportot tanácsadói «TNS Ukrajna» és az Ügyfél képviselői. A cél - a teremtés fogalmának belső PR (vállalati dokumentumok, szabályok és eljárások), valamint minden olyan társasági szimbólumok. Ennek során a munkacsoport jön létre a következő dokumentumok \ eljárások: írjon fel új \ felülvizsgált meglévő elvek és szabályok dolgozó belső és külső ügyfelek valamennyi dokumentum kifejezi megállapodott a korábbi szakaszokban az elképzelés a kívánt vállalati kultúra alapelvei társasági események
25 Harmadik lépés: korrekció a meglévőt (az új) vállalati kultúra Ebben a szakaszban, a szervezett és vezetett egy sor «Big Event» (nagy üzleti játékok), a bevezetett új vállalati kultúrát. A folyamat során a tanulás új értékek és a vállalati kultúra, a szabályok, mind a munkavállalók lesz szó. Természetesen, az ilyen események nem fogja megoldani a problémát azonnal valósítson meg egy új vállalati kultúrát. Azonban használja őket az első fontos lépés abba az irányba, annak létrehozását, és sok szempontból leküzdeni a passzív ellenállás az innováció kerül sor. A projekt értékelése hatékonyságát. Elvégzése után hat hónappal a végén a «nagy esemény» folyamatos felmérés az összes foglalkoztatott tanulmányozása érdekében változásokat a vállalati kultúra (akár a célok elérésének). Fontos megjegyezni, hogy ebben az esetben nincs szükség, hogy végezzen előzetes vizsgálatot a helyzet, mint amelyet az előző tanulmányok a szervezeti információ elegendő ahhoz kíséri a helyzetet.
26 26 A projekt a következő eredményeket: tiszta és mennyiségi kritériumokat, amelyek alapján megítélni a munkavégzés hatékonyságát (projekt) fejlesztésére irányuló vállalati kultúra (ez könnyen kivitelezhető összehasonlításával fokú „elválasztható-” fajlagos normák és értékek megkezdése előtt a projekt a vállalati kultúra fejlesztéséhez és bezárása után); eszközök formájában idomok jövőbeli énje (bevonása nélkül külső tanácsadók) állapotának ellenőrzésére kultúraváltáshoz formális kritériumokat, amelyek alapján válassza ki az új alkalmazottak követelményeknek való megfelelés a vállalati kultúra ( „fit”, vagy nem „illik” az új alkalmazott a cégnél); A fenti kritériumok alapján, akkor is el lehet készíteni teszt megbízhatóan diagnosztizálására, hogy a jelölt megfelel a vállalati kultúra a vállalat (ennek segítségével célszerű kiszűrni nyilvánvalóan nem megfelelő a korai szakaszában - az interjú előtt - ez időtakarékos szolgáltatás kiválasztása). ténylegesen fut a szolgáltatás a belső PR, a fő célja a munka melyik lesz a szisztematikus fejlesztése és erősítése a vállalati kultúrát. létrehozott vállalati szimbólumok, amely közvetíti az alapvető értékek a cég. Ennek fontos feltétele a sikeres projekt - a cég vezetése aktívan részt vett a létrehozását vállalati kultúra menedzsment. Csak így tudjuk garantálni elérését a fejlesztési célok a vállalati kultúrát. 12. A projekt eredményeit