Elektronikus tankönyv 1
Miután a vezetőség a belső erőkkel és gyengeségekkel külső veszélyeket és lehetőségeket hasonlított össze, meghatározhatja a stratégiát *. ami követni fogja. A szervezet előtt számos alapvető stratégiai alternatíva létezik, amelyek mindegyike hatékony a belső és külső környezet bizonyos körülményei között. Ezek az alternatívák közé tartozik a korlátozott növekedés, növekedés, csökkentés és kombinált stratégia.
Korlátozott növekedés. Ezt a stratégiát a legtöbb szervezet használja a stabil technológiával rendelkező érett iparágakban. A korlátozott növekedési stratégiával jellemezhető, hogy az inflációhoz igazított, az elért eredményeket célozzák meg. Ha a menedzsment alapvetően elégedett a cég pozíciójával, akkor a jövőben ugyanazt a stratégiát fogja követni, mivel ez a legegyszerűbb és legkevésbé kockázatos cselekvési mód.
Növekedés. A növekedési stratégiát a fejlettségi szint jelentős éves növekedése végzi az előző év (időszak) szintjén. Ezt a stratégiát leggyakrabban a gyorsan változó technológiák dinamikus fejlődésében használják. A vezetők betartják azokat a vezetőket, akik változatosabbá teszik (különféle termékcsaládok) formáikat annak érdekében, hogy elhagyják a stagnáló piacokat. A növekedés lehet belső vagy külső. A belső növekedés az áruválaszték bővítésével valósulhat meg. A külső növekedés függő vagy vízszintes növekedés formájában a kapcsolódó iparágakban lehet. A növekedés a nem kapcsolódó iparágak egyesítéséhez vezethet.
Csökkentés, vagy a legutóbbi megoldás stratégiája. Ezt a stratégiát a szervezet legkevésbé választja. A kitűzött célok szintje alacsonyabb, mint a múltban. A csökkentési alternatíva részeként több lehetőség is lehet.
- Felszámolás. Ez a legradikálisabb lehetőség, mint a szervezet és az anyagi erőforrások teljes értékesítése. A szervezet megszűnik működni.
- A felesleg kiküszöbölése. Gyakran előfordul, hogy a cégek kedvezőnek találják maguknak az egyes egységeknek vagy tevékenységeknek a hátrányos befolyásolását.
- Csökkentés és újbóli orientáció. A stagnáló gazdaság miatt a cégek fontolóra veszik a veszteséges termékek és szolgáltatások csökkentését és a nyereségesekre való áttérést.
Kombinált stratégia. Ez a stratégia a megválasztott alternatívák bármely kombinációja - korlátozott növekedés, növekedés és csökkentés. Rendszerint a nagy szervezetek betartják azokat a kombinált stratégiákat, amelyek több ágazatban aktívan működnek.
Mindegyik fent említett stratégia alapvető stratégia, amely viszont sok alternatíva. Az alapstratégiák változatait a szervezet célkitűzéseivel ellenőriznek, összehasonlítva az áruk, a kereslet vagy a technológia életciklusának megfelelő szakaszaival, stratégiai feladatokat fogalmaznak meg, meghatározzák a feladatok feltételeit és meghatározzák a szükséges erőforrásokat.
A stratégiai tervezés modern koncepciója a szervezet hatékony stratégiájának kidolgozását biztosítja - stratégiai szegmentálást és stratégiai gazdasági zónák (SZH) elosztását. SZH - a külső környezet különálló szegmense, amelyhez a szervezetnek ki kell, vagy akarja kijutni.
Számos módszertani megközelítés létezik a stratégiai alternatívák tervezésére és értékelésére. A feladat függvényében egy adott kombinációban használhatók. A Boston Consultative Group (BCG) által kifejlesztett speciális eszköz kényelmes eszköz a különböző stratégiai gazdasági övezetek összehasonlítására, amelyekben a szervezet és üzleti stratégiai egységei (SCP) működni fognak (lásd az 5.3. Ábrát). Ebben, hogy meghatározza a kilátások a fejlesztés a szervezet javasolja, hogy egy mutató - a növekedés a kereslet mennyiségét. A növekedés méretét függőlegesen határozza meg. A horizontális dimenziót a vezető versenytársa piaci részesedésének aránya adja.
A BCG mátrix lehetővé teszi egy szervezet számára, hogy minden egyes saját SHP-jét a fő versenytársaihoz viszonyított piaci részesedése és az iparág éves növekedési üteme alapján osztályozza. A mátrix azon alapul, hogy minél nagyobb a CSP piaci részesedése, annál alacsonyabb egységköltség, annál nagyobb a nyereség a termelési mennyiségek relatív megtakarításai következtében.
A "csillagok" vezető szerepet töltenek be a gyorsan fejlődő iparágban. Jelentős nyereséget hoznak, ugyanakkor jelentős mennyiségű erőforrást igényelnek a növekedés finanszírozására, valamint a menedzsment ezen erőforrásainak szigorú ellenőrzésére. Stratégia * A "Stars" célja a piaci részesedés növelése vagy fenntartása. Ahogy az ipar fejlődésének üteme lelassul, a "csillag" "tejelő tehén" lesz.
A "tehéntej" vezető szerepet tölt be egy viszonylag stabil iparágban. A "készpénztakarmány" stratégiája a lehető leghosszabb ideig az anyagi helyzet fenntartását és a fejlődő CSP pénzügyi támogatását célozza.
A "Wild Cat" gyenge hatással van a piacra (kis piaci részesedés) a fejlődő iparágban. Rendszerint a gyenge ügyfélszolgálat és a tisztességtelen versenyelőny jellemzi. A vadmacska-stratégiának alternatívái vannak a szervezet erőfeszítéseinek megerősítésére vagy elhagyására.
A "kutyák" olyan kisüzemi termelési vállalkozások, amelyek korlátozott értékesítéssel rendelkeznek. A "kutya" stratégiája gyengíti a piaci erőfeszítéseket vagy a felszámolást (eladás).
Az 1. ábrán. 5.3. a pontozott vonal azt mutatja, hogy a "vadmacskák" bizonyos körülmények között "csillagokká" válhatnak.
Ábra. 5.3. A bostoni tanácsadó csoport mátrixa.
A "csillagok" az érettség megjelenésével először "tejelő tehenekké", majd "kutyákká" válnak. A tiszta vonal az erőforrások újraelosztását mutatja be a "készpénzes tehenekből".
A BKG mátrix felhasználásának külföldi tapasztalatai azt mutatják, hogy nagyon hasznos a stratégiai pozíciók meghatározásában, valamint stratégiai erőforrások szétosztásához a közeljövőben. A BCG mátrix csak akkor alkalmazható, ha a mennyiségi növekedés megbízható lehet a kilátásoknak (a külső környezet instabilitása nem magas).
A cég stratégiai pozíciójának és a vele járó stratégiai döntések jobb megértését a McKinsey mátrix biztosítja. a volumen növekedési mutató helyett az SZH vonzóbb paraméterét használták fel, a relatív piaci részesedés helyett a vállalat versenyképességi státusát (CSF) használták fel.
Számos tényező befolyásolja a menedzserek stratégiai döntéseit. Íme néhány közülük.
Kockázat. Mit tart elfogadhatónak a vezetés?
A múltbeli stratégiák ismerete. Gyakran, tudatosan vagy öntudatlanul, a menedzsmentet a múltbeli stratégiák befolyásolják.
Reagálás a tulajdonos felé. Nagyon gyakran a részvényesek korlátozzák a menedzsment rugalmasságát, amikor stratégiai alternatívát választanak.
Az idő tényezője. A jó ötlet megvalósítása egy szerencsétlen pillanatban a szervezet összeomlásához vezethet.