koncepció Euromenedzsment
• Szükség van egy tudományos, racionális igazolása a hozott döntések;
• A vezetők kell fejleszteni konkrét és gyakorlatias stratégiákat, megfelelő specifikus helyzeteket, és nem követi az egyetemi-zsíros elméletek; deideologization döntéshozatali folyamat;
• A szükséges érzelmi bevonása a végzett munka megfelelő távú kezdeményezés, amely magában foglalja komoly hozzáállás a munkavállalók bú-duschim lehetőségeket;
• annak szükségességét, hogy „pluralista” szempontjából a vállalat bevonásával annak szükségességét, hogy a szervezet céljait és Democ-matic döntéshozatali folyamatban;
• A kreativitás szükségessége, megosztása a kollégákkal, és ezek segítségével képzett-CIÓ: önfejlesztés, mint egy összetett folyamat, a munka világában a szervezet. Ez a képzés kell illeszkednie az oktatási folyamat az alkalmazottak minden korosztály és minden szinten az irányítás. 9
K. Turley és X. Virdenius hangsúlyozzák a változások szükségességét, amelyek támogatják tevő hatékony vezetés az irányítás, hogy az európai-CIÓ identitástudat menedzsment, összhangban a nemzeti identitás, de ez alapján a sokszínűség, ami valójában jellemzi Európát. Euromenedzsment koncepció célja látják az elfogadásában pluralizmus, az integráció a különböző rendszerek és a kombináció a tudományos és racionális gondolkodás a (többnyire francia iskola) a gyakorlati megoldásokat (British megközelítés). Anélkül európaizáció különböző vezetési stílusok Európában vezethet terjedésének konfliktus kapcsolatok nem csak a dolgozók és a vezetők, hanem a szervezetek közötti, valamint a bővülő hálózat érdekelt felek (érdekeltek).
A. Leysen, Agfa: «Természetesen azon dolgozunk, hogy a profit, hanem az emberek. Az USA-ban, a profit dominál mindenhol, és az emberek úgy tekintenek, mint produktív erőforrás, amelyet fel lehet használni, vagy borotvált ülni. Ez - a fő különbség. Azt lehet mondani, hogy az európai filozófia közel-ka japán. Úgy gondolom, hogy ez nem így van. Az alapvető különbség az, hogy Európa - ez egy individualista társadalom, a japán társadalom alapja a kollektivizmus. Tovább F. Wade luc talált az oka a különböző agrokulturnogo rendszerekben. Kelet-rendszer alapja a rizs kultúra, amely előírja, hogy a kollektív-tive munkaerő, míg az európai rendszer alapja a kultúra gabona-O növények is lehet termeszteni saját ".
X Wakabayashi Itochu, UK: «Japánban vezetők közül a több ezer ember, hogy képzett sokáig. Ez a képzés és a képzés végzett a vállalat érdekeit, és hozzájárul a második mogenizatsii gondolkodásmódjukat. Egy ilyen rendszer nem tartja tiszteletben a személyiség egy adott munkavállaló. Európában a rendszeren belüli alatt főzés személyzet kevésbé fejlett, a cég választott, és az emberek úgy érzékelik, hogy Kimi-, amit ők, és egyéniségüket. Ennek eredményeként, a japán vezetők mutatnak kevesebb eredetiség. Ez nem így van a tekintetben, hogy a japán-ing üzlet, de ez általánosságban igaz a vezetők. Európában még a far kormányzati irányítása a vállalat több személyre. "
R. Burr, Hoffmann-La Roche: «versenytársakhoz képest az USA-ban és Japánban a csoportban közzétett sokkal kevesebb írott szabályok. Inog igen kiderül egy kulturális sokk vezetők, amelyhez Perevi-Dim egyik kontinensről a másikra. Az amerikaiak Európába érve, azt a benyomást kelti véletlenszerűséget rendszerünkben. Ezzel szemben az európaiak, akik kiküldött az Egyesült Államokban, azt mutatják, az írott szabályok és ajánlások szinte minden alkalommal. "
J. Vittorelli, Pirelli :. «Ha be kell zárni a cég valahol Olaszországban, Franciaországban, Spanyolországban vagy Németországban, akkor azt dis engedélyezés és koordinálja a kormány, a helyi hatóságok és szervezetek, szakszervezetek. Még a templomba! "
2. Minél nagyobb a jelentősége a belső tárgyalások. Európai Menedemos-zhery töltenek sok időt mindenféle tárgyalások a vállalaton belül, a különböző szintek között a cég, a menedzsment és a munkavállalók, a szakszervezetek között, valamint a központ és irodák. Az amerikai cégek döntéseket a vezetőség felelőssége, így a megrendelések és a tolóerő-zheny közvetlen végrehajtók gyorsabb, mint az európai cégek. Japánban, a döntés alapja a konszenzus, pi-a szakemberek a szervezet a felelős hatóság és a hatalom, de használja őket finom módon. Néhány ötlet származhat a munkások az üzletek, de amikor a döntéseket a tetején, akkor már senki sem vitatja. Európában a felső vezetők, hogy konzultáljon, megvitatása és kutyák Riva különböző kormányzati szinteken, míg a hatalom Lena lábát számukra.
Az európai oktatási rendszer is segíti, hogy állandósítja a gya-tic párbeszéd és a tárgyalás, hogy meggyőzze az embereket, és átveheti a támogatást. Iskolák ápolják a hagyományt a dialektika és a vita racionális kormányzati válaszokat, és elősegíti egyfajta személyes felelősséget.
R. Berra: „Határozatok érkező felsővezetői, tárgyalja és bírálta. Az emberek kezdenek, hogy vegyenek részt abban az esetben csak a diszkosz SION-ok és a párbeszéd. "
Leysin A. „Ellenőrző Tanács (Aufsichtsrat) 50% -os képviselői alkotják a dolgozók 50% - a tulajdonosok képviselőivel. Solutions nem lehet bezárni, mert az elnök szavazata dönt.
Ez - ez azért fontos, mert a paritás végzetes lenne. Mielőtt a tanács, a részvényesek képviselői gyűlnek össze, és előkészíti megoldásokat. Ugyanez történik, és a munkavállalók képviselőivel. Elnök megtudja-e vagy sem a kutyák-rennosti a tárgyalási folyamatban. "
3. Magasabb képesek kezelni a nemzetközi változatos st-raziem. Az európaiak a készségek és képességek, hogy ismerjék a termény-sokaság. Ők jobban kímélik a külföldi kultúra és stílus az irányítás. Tolerancia, és a tolerancia a sokféleség, a más kultúrák szomszédok, bármilyen közel lehetnek - a minőség, a P-tannoe történetileg során erősödött az európai folyamat az európai polgárok megnyilvánuló európai üzleti gyakorlat formájában többnyelvűség felsővezetők, figyelembe véve a helyi funkciók a struktúrák és a közigazgatási eljá-durah cégek. Ha a teremtés egy globális vállalat menne a helyi kultúra területén elhelyezkedő, az Egyesült Államokon kívül, úgy qq neki a kiemelkedő teljesítményeket Jack Welch, a korábbi vezetője a General Electric, a Philips, a Nestlé és az ABB - a norma.
Az európai vállalatok jelölhet helyi menedzserek vezető pozíciót a nemzetközi irodák. Az európai tendencia, hogy alkalmazkodjanak a helyi gazdálkodási gyakorlat és a piacok nagyobb mértékű decentralizáció-CIÓ külföldi műveleteket. Ugyanakkor, a japán vállalatok hajlamosak zaklatni japán repro-menedzsment, valamint a vállalati kultúrát. Detsent-alization nem jelenti azt, hogy a vállalati kultúra gyenge. Éppen ellenkezőleg, a vállalati kultúra elég erősnek kell lennie, de ez akár-let variáció. Decentralizáció vezethet elismerése multilokalizatsii néhány stratégiai funkciók, mint például a K + D. Számos európai gyógyszeripari vállalat a saját K + F központok az Egyesült Államokban és Japánban a pre-kiegészítője azon központoknak, amelyek székhelye Európában. Ez a stratégia pref-javasolja közötti partnerségek az anyavállalat és annak külföldi szerveik. Természetesen vannak kivételek, és ez a funkció az európai vezetés kell tekinteni a közös, de nem egy uni-zsíros.
A. Brokels, Hewlett Packard: «európaiak rugalmasabb és ADAP-konyság. Vegyünk egy példát. Dolgoztam a finn vezetők. Ez egyszerűen lenyűgöző, hogyan alkalmazkodnak az európai piacon az egyszerű oknál fogva, hogy a hazai piac túl kicsi. Vagy holland (Unilever, a Shell, Philips). Ezek évtizedes munkát külföldön. "
B. Shusser, Siemens: «1970-es években. Amerikai cégek vetettük alá a kritikus Ments kivitelére vonatkozó politikái. A cégünk, és úgy gondolom, hogy ez a helyzet a legtöbb európai vállalatok létrehozása tengerentúli pro-sét, arra törekszünk, hogy integrálja a nemzeti hagyományokat. Más szóval, azt akarjuk, hogy Franciaországban egy francia cég Brazíliában - a brazil cég. Ez az arány azonban az amerikai cégek a terv is változik kissé visszaesett az elmúlt tíz évben. "
4. Management „szélsőségek között.” A filozófia és gyakorlat az irányítás, az Egyesült Államokban és Japánban gyakran tekintik a szélsőséges mérési sorozat. Például a rövid távú tervezés a nyereség és a hosszú távú középpontjába a növekedést, illetve az amerikai és japán cégek. Ha van Európa-ég stílus az irányítás, akkor foglal el köztes helyzetben az amerikai és japán modellek irányítását.
Management „a szélsőségek között”, lehet az eredménye a kölcsönös tanulás európai cégek, országok, kultúrák. Kis ország - Hollandia, Bel Gia, Luxemburg és Svájc, a legjobb, hogy bemutassa a fogalom az európai gazdálkodás, ennek igazolására képes tanulni.
A. Pilkington, Pilkington: «Az amerikaiak sokkal kevésbé lojális, sokkal kevésbé lojálisak a cég, hogy véleményük szerint a karrier - individualistábbak-CIÓ. Felsővezetők gond nélkül váltsanak a konkurens gyártók, akitől valaki. Magukat, mint egy eszköz, amelynek piaci ára. A Jap-SRI - éppen ellenkezőleg kép. És Európa valahol a kettő között, ezért inkább gyakorlatias. "